지난 편에서 대부분의 전략이 실패하는 이유와 좋은 전략의 모습을 살펴봤어요. 이번 편에서는 모든 전략이 답해야 할 첫 번째 근본 질문을 다뤄요.
“우리는 무엇을 달성하려 하는가?”
팀을 동기부여하는 목표 정의, 강력한 비전의 10가지 원칙, 목표 설정에서 흔한 실수까지 살펴볼게요.
1. 팀을 동기부여하는 목표 정의
조직의 목적(Purpose)은 조직의 존재 이유를 말하고, 목표(Goal)는 지향하는 야심찬 미래 상태를 명시하는 거예요. 막연히 듣기 좋은 문장이 아니라, 실제 의사결정에 길잡이가 될 수 있는 구체적인 성공의 모습이어야 하죠.
1) 좋은 목표의 조건
목표가 단순히 참여하거나 살아남는 수준에 머물러서는 안 돼요. 의미 있고 가치 있는 무언가를 만들어낸 모습, 중요한 위치에 올라선 모습을 그려야 하죠.
| 약한 목표 | 강한 목표 |
|---|---|
| “성공적인 프로젝트 관리 도구가 되자” | “분산된 팀이 복잡한 업무를 조율할 때 기본으로 쓰는 도구가 되자” |
| “사용자 기반을 늘리자” | “1,000만 크리에이터가 자기 작업으로 생계를 유지할 수 있게 하자” |
| “수익성 있고 지속 가능한 기업이 되자” | “소규모 사업자가 금융 서비스를 이용하는 방식을 바꿔, 소외된 창업가 100만 명에게 가닿자” |
강한 목표의 공통점이 있어요.
- 비즈니스 지표가 아니라 구체적으로 어떤 변화를 만들지 그려 보여주고,
- 수년간의 집중적 노력이 필요할 만큼 야심차며,
- 무엇이 중요하고 무엇이 중요하지 않은지를 분명하게 안내해 주고,
- 사람들이 에너지를 쏟고 싶어지도록 마음을 움직여 줘요.
2) 동기부여 테스트
목표에 대한 유용한 질문이 있어요.
“재능 있는 사람들이 수많은 다른 기회를 두고 굳이 이 일을 선택할 만한가?”
목표는 팀원들이 자기 일이 왜 중요한지를 이해할 수 있게 해줘야 해요. 개발자가 한밤중에 디버깅하거나, 디자이너가 열다섯 번째 컨셉을 반복 작업할 때, 목표가 지금 무엇을 향해 만들고 있는지를 다시 일깨워 주죠.
3) 목표에서 전략으로의 연결
목표는 전략 프레임워크의 맨 꼭대기에 자리해요. 이후의 모든 전략적 선택이 여기에서 뻗어 나와야 하죠.
목표 설정
↓
시장 선택 (시장, 고객, 지역)
↓
시장에서 차별화 (가치 제안, 경쟁 우위)
↓
필요 역량 구축 (무엇을 탁월하게 해야 하는가)
↓
진행 측정 (어떻게 추적하고 적응하는가)
2. 강력한 비전의 10가지 원칙
비전(Vision)은 제품이 목표를 이루는 데 어떻게 보탬이 될지를 구체적으로 그려낸 거예요.
| 비전 원칙 | 핵심 질문 |
|---|---|
| “왜”에서 시작하기 | 이 제품이 세상에 존재해야 하는 이유는? |
| 고객의 문제에 집중하기 | 우리가 집착하는 고객의 문제는 무엇인가? |
| 크게 생각하기 | 이걸 이루면 사람들의 삶이나 일이 정말로 달라지는가? |
| 자기 파괴 수용하기 | 지금 우리 조직의 제품을 스스로 갈아엎을 각오가 되어 있는가? |
| 영감 주기 | 재능 있는 사람들이 합류하고 싶어지는가? |
| 트렌드 활용하기 | 어떤 변화가 새로운 기회를 열어주는가? |
| 미래 예측하기 | 시장이 지금 어디가 아니라, 어디로 향하고 있는가? |
| 비전은 고수, 디테일은 유연 | 목적지는 고정하되, 가는 길은 상황에 맞춰 바꿀 수 있는가? |
| 확신의 도약 | 야망에 약간의 불확실성이 수반되는가? |
| 끊임없이 소통하기 | 충분히 공유했는가? |
1) “왜”에서 시작하기
제품이 무엇을 할지 설명하기 전에, 왜 존재해야 하는지부터 분명히 하세요. “캘린더 앱을 만든다”와 “사람의 시간은 가장 소중한 자원인데, 대부분의 도구는 일정 관리를 그저 행정 업무처럼 다룬다고 우리는 믿는다”는 본질부터 달라요.
목적에서 출발하면 기능끼리 부딪힐 때 더 나은 트레이드오프 결정을 내릴 수 있고, 문제에 진심으로 마음을 쏟는 팀원을 불러 모으며, 일이 더디게 나아갈 때도 동기를 잃지 않을 수 있어요.
2) 해결책이 아니라 고객의 문제에 집중하기
지금 만든 제품에 정이 들기 쉽지만, 제품은 어디까지나 문제를 풀기 위한 수단일 뿐이에요. 문제는 그대로 남아 있지만, 해결책은 계속 바뀌죠. 지금 쓰는 해결책에 빠지면 더 나은 접근법이 보이지 않아요. 혁신 대신 지금의 기능에만 매달리고, 앞으로 어떤 게 가능할지 상상하기보다 지금 있는 걸 다듬기만 하게 되죠.
근본 문제에 파고드는 팀은 판을 뒤엎는 개선 방법에도 마음이 열려 있어요. 더 나은 해결책이 나오면 자기 제품을 스스로 갈아엎을 각오도 되어 있고요.
3) 크게 생각하기
비전은 한 분기가 아니라 수년이 걸리는 그림을 담아야 해요. 1년 안에 이룰 수 있는 거라면, 꾸준한 노력을 이끌어내거나 오래가는 경쟁 우위를 만들기에는 야심이 부족할 수 있어요. 비현실적으로 잡으라는 뜻이 아니라, 정말 중요하고 오랜 기간 최선을 쏟아야 하는 것에 시야를 두라는 거예요.
4) 자기 파괴를 두려워하지 않기
많은 조직이 과거의 성공에 발목이 잡혀요. 더 나은 접근법이 나와도 기존 제품과 비즈니스 모델을 지키는 데 급급한 나머지, 판을 뒤엎는 일은 경쟁사에게 넘겨버리죠. 비전은 미래의 가장 좋은 모습이 지금과 크게 다를 수 있다는 가능성을 받아들여야 해요. 언젠가 누군가가 지금 제품을 무너뜨릴 거라면, 차라리 우리 손으로 하는 편이 낫죠.
5) 비전에 사람을 움직이는 힘 담기
재능 있는 사람들에게는 자기 에너지를 쏟을 선택지가 수없이 많다는 점을 기억하세요. 비전은 그들이 이 여정에 함께하고 싶어지게 만들어야 해요. 최고의 프로덕트 팀은 시키는 일을 처리하는 용병이 아니라, 지금 만들고 있는 것을 믿는 전도사예요. 사람을 움직이는 비전이, 그저 고용된 인력을 진심으로 헌신하는 동료로 바꿔놓는 거예요.
6) 의미 있는 흐름을 타기
기술도, 사회도, 시장도 끊임없이 바뀌어요. 좋은 비전은 관련된 흐름을 알아보고, 그 흐름이 어떻게 문제를 근본부터 더 잘 풀 기회를 열어주는지 분명히 짚어내죠. 새로 나온 기술마다 다 좇으라는 뜻이 아니에요. 환경이 바뀌면서 예전에는 없던 기회가 열릴 때, 그걸 알아차리라는 거예요.
7) 퍽(Puck)이 갈 곳을 향해 달려가기
하키 선수 웨인 그레츠키가 “퍽이 있었던 곳이 아니라 갈 곳을 향해 달린다”고 한 것처럼, 비전도 똑같아요. 고객과 시장의 지금 모습이 아니라, 앞으로 어디로 가고 있는지를 내다봐야 해요. 제품을 다 만들었을 즈음이면 세상은 이미 그만큼 움직여 있을 테니까요. 그 앞으로 올 세상을 겨냥해서 만드세요.
8) 비전은 고수하되, 디테일은 유연하게
이 원칙은 제프 베조스(Jeff Bezos)가 자주 이야기한 것으로, 중요한 균형을 담고 있어요. 목적지(비전)는 웬만해선 흔들리지 않아야 하고, 거기까지 가는 길(전략, 전술, 구체적 기능)은 배운 것에 맞춰 바꿔나가야 해요. 약한 조직은 분기마다 그럴듯해 보이는 쪽으로 비전을 갈아타지만, 강한 조직은 비전은 그대로 두고 거기에 도달하는 방법만 계속 다듬어 가죠.
9) 비전은 믿음을 걸고 뛰어내리는 일이다
받아들이기 불편한 사실이 하나 있어요. 비전이 정말로 야심차다면, 시작하기 전에 전부 검증할 수는 없어요. 시작하기도 전에 “이미 검증된” 비전이라면, 의미 있는 차별화를 만들 만큼 야심차지 않을 가능성이 높죠. 무작정 뛰어들라는 뜻은 아니에요. 근본 문제가 실제로 있고, 접근법이 탄탄하다는 근거는 있어야 해요. 하지만 비전 전체로 보면, 세부 내용은 해나가면서 풀어내겠다는 믿음의 도약이 필요해요.
10) 끊임없이 소통하기
비전은 사람들이 알고, 이해하고, 믿어줄 때 비로소 힘을 발휘해요. 그러려면 리더들이 짐작하는 것보다 훨씬 더 많이 소통해야 하죠. 비전을 이야기하는 게 슬슬 지겨워질 즈음이 되어야, 팀이 비로소 그걸 자기 것으로 받아들이기 시작해요. 이제 다들 이해했다 싶을 때쯤이면, 그 이야기를 한 번도 들어본 적 없는 새 팀원이 합류하고 있죠.
제품이 어디로 가는지에 대한 불안은 조직 전체로 금방 번져요. 비전을 꾸준히 다시 짚어주면, 조직 모든 층위에서 스스로 판단을 내릴 수 있게 해주는 확신이 자리 잡죠.
3. 목표 설정에서 흔한 실수
포부와 비전이 아무리 야심차도, 이걸 실제 운영 목표로 옮기는 과정에서 자주 넘어지곤 해요.
1) 목표를 너무 자주 바꾸기
목표가 분기마다(심할 땐 매달) 바뀌면 팀은 추진력을 쌓을 수가 없어요. 계속 맥락을 갈아타고, 끝내지 못한 일을 내려놓고, 어떤 방향이든 끝까지 갈 거라는 믿음을 잃게 되죠.
배운 것에 맞춰 조정하는 건 필요하지만, 사려 깊은 조정과 그때그때 흔들리는 혼란은 달라요. 목표가 1년에 한두 번을 넘겨 크게 바뀐다면, 목표를 세우는 방식이나 끝까지 해보겠다는 의지에 문제가 있다는 신호예요.
너무 자주 바꾸고 있다는 신호: 팀이 새로운 시도에 시큰둥하게 반응하거나(“이것도 지나가겠지”), 일이 마무리되기 전에 자주 멈추거나, 어차피 바뀔 거라고 보고 새 방향에 힘을 쏟지 않는 모습이 나타나요.
2) 의사결정에 길잡이가 되기엔 너무 두루뭉술한 목표
“고객 만족도를 높이자” 같은 말은 팀이 매일매일의 결정을 내리는 데 별 도움이 되지 않아요. 얼마나 높일 건지, 언제까지인지, 어떤 고객층인지, 어떤 방법으로 할지가 빠져 있죠. 두루뭉술한 목표는 실패할 일이 별로 없어 안전해 보이지만, 막상 방향을 제시해주지 못하니 팀원들이 각자 알아서 해석하거나, 모호함에 눌려 움직이지 못하는 결과로 이어져요.
3) 전략과 단절된 목표
때때로 조직이 오로지 상향식(Bottom-up) 방식으로만 목표를 세우는 경우가 있어요. 각 팀이 이루고 싶은 걸 제안하면, 그걸 다 모아서 회사 “전략”이라고 부르는 식이죠. 이런 식으로 하면, 서로 맞물리지 않아 하나의 경쟁 포지션으로 모이지 못하는 따로 노는 목표의 묶음이 만들어지곤 해요.
목표는 전략에서 아래로 뻗어 내려와야(Cascade) 해요. 먼저 전략적 선택을 정한 뒤에, “이 전략을 제대로 실행하고 있다면 어떤 목표가 그걸 보여주는 지표가 될까?”를 묻는 순서가 맞아요.
다음 편에서는 시장 정의와 규모 산정을 살펴볼게요. 시장을 정의하는 세 가지 차원, 시장 규모를 재는 두 가지 접근법, 그리고 정보를 모으는 방법을 다룰 거예요.
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