“우리의 전략은 시장에서 1등이 되는 것입니다.”
이런 발언을 회의에서 들어본 적이 있을 거예요. 그럴듯하게 들리지만, 이건 실제로 전략일까요? 대부분의 조직에는 전략이 없어요. 포부나 계획, 여러 이니셔티브의 모음은 있지만, 의미 있는 의사결정을 이끌어주는 일관된 전략은 없죠.
이 시리즈는 전략에 관해 배운 것들을 실전에서 쓸 수 있게 정리한 가이드예요. 첫 편에서는 전략의 정의, 선택과 집중의 본질, 비전과 전략의 차이를 살펴볼게요.
1. 전략의 정의: 단순한 계획 그 이상
전략의 본질은 시장에서 성공하기 위해 내리는 일관된 선택의 묶음이에요.
전략은 미션 선언문도, 목표 리스트도, 프로젝트 목록 같은 산출물이 아니에요. 경쟁사가 쉽게 따라 할 수 없는 방식으로 가치를 만들어내고 거두어들이는, 의도적인 포지셔닝이죠.
전략은 이 질문에 대한 답이라고 볼 수 있어요.
지속 가능한 경쟁 우위(Sustainable Competitive Advantage)를 어떻게 만들어낼 것인가?
핵심 키워드는 지속 가능이에요. 누구든 운이나 타이밍, 대규모 투자로 일시적인 승리를 거둘 수는 있어요. 하지만 전략은 시간이 지날수록 약해지는 게 아니라 복리처럼 단단해지는 위치를 만드는 일이에요.
| 전략인 것 | 전략이 아닌 것 |
|---|---|
| 통합된 선택의 집합 | 비전 선언문 |
| 지속 가능한 경쟁 우위에 초점 | 이니셔티브나 프로젝트의 나열 |
| 차별화된 포지셔닝 | 경쟁사보다 “더 잘” 하기 |
| 어려운 트레이드오프를 감수함 | 모두에게 모든 것을 제공하려는 시도 |
제품 결정을 내릴 때 스스로에게 물어보세요.
“이 선택이 우리의 차별화된 포지션을 단단하게 만드는가, 아니면 기능 더미에 하나를 더 얹는 것에 불과한가?”
2. 전략은 선택과 집중이다
불전략은 더 많은 것을 해내는 일이 아니에요. 더 적게 하되, 그것을 탁월하게 해내는 일이죠.
하나의 선택에 “예”라고 말하는 순간, 수많은 다른 것에 암묵적으로 “아니오”라고 말하는 셈이에요. 이게 바로 전략에서 말하는 기회비용(Opportunity Cost)이에요. 대기업 고객을 노리기로 했다면 중소기업용 최적화는 포기해야 하고, 사용자 경험으로 승부하겠다면 가격 경쟁에서는 이기지 못할 수 있다는 점을 받아들여야 해요.
가장 힘들어하는 기업은 이런 선택을 거부하는 곳이에요. 모든 시장을 쫓아다니고, 요청받은 기능을 전부 넣고, 경쟁사의 모든 움직임에 반응하죠. 결과적으로 모든 것에서 평범하고, 어느 것에서도 탁월하지 않게 돼요.
1) 진정한 전략적 선택인지 검증하는 세 가지 질문
- 명시적으로 하지 않기로 한 것은 무엇인가?
어떤 기회를 구체적으로 포기하고 있는지 말할 수 없다면, 진짜 선택을 한 게 아니에요. - 합리적인 경쟁사라면 정반대의 선택을 할 수도 있는가?
업계의 모든 기업이 같은 결정을 내리고 있다면, 그건 차별화 전략이 아니에요. - 이 선택이 내부에 긴장을 불러일으키는가?
진정한 전략적 선택에는 실제 트레이드오프가 따르기 때문에, 불편하게 느껴지는 게 자연스러워요.
생산성 앱이 두 선택지 중 하나를 선택해야 하는 상황을 생각해 볼게요.
| 선택지 A: 파워 유저 | 선택지 B: 일반 사용자 |
|---|---|
| 복잡한 기능 세트 | 단순화된 인터페이스 |
| 높은 학습 장벽 | 즉각적인 사용성 |
| 높은 가격대 | 프리미엄 모델 |
| 작은 시장, 깊은 몰입 | 큰 시장, 가벼운 사용 |
어느 경로가 본질적으로 더 낫다고 할 수 없어요. 하지만 두 경로를 동시에 똑같은 비중으로 추구하면, 어느 쪽도 만족시키지 못하는 제품이 만들어지곤 하죠. 전략은 선택하고 그 선택에 전념하는 일이에요.
선택과 집중을 비유하면, 뷔페 식당과 전문 레스토랑의 차이와 같아요. 뷔페는 수십 가지 메뉴를 제공하지만 어느 요리 하나 특별하지 않은 경우가 많아요. 반면 초밥 전문점이나 스테이크 전문점은 한 분야에 집중해서 “거기는 그건 확실하다”는 평판을 얻죠. 전략적 선택도 마찬가지예요. 무엇을 하지 않을지 정하는 것이 무엇을 할지 정하는 것만큼이나 중요해요.
3. 비전과 전략의 차이
비전(Vision)과 전략(Strategy)은 자주 혼동되지만, 역할이 전혀 달라요.
비전은 목적지이고, 전략은 그곳에 도달하기 위한 경로예요.
비전은 우리가 도달하고 싶은 미래의 모습을 그려내요. 사람들에게 영감과 동기를 주고, 쉽게 바뀌지 않죠. 반면 전략은 지금의 자원, 시장 상황, 경쟁 구도를 감안해서 그 비전을 향해 어떻게 나아갈지를 설명해요.
이 구분이 중요한 이유가 있어요.
- 비전을 바꾼다는 건 회사의 신념과 가치관이 근본적으로 바뀌었다는 신호예요. 흔히 있어서는 안 되는, 무게 있는 사건이어야 하죠.
- 전략을 바꾸는 건 새로운 정보가 들어오거나 시장이 움직이거나 더 나은 방법을 발견했을 때 보이는 자연스러운 반응이에요. 최종 목적지는 포기하지 않은 채, 필요할 때마다 이루어져야 하죠.
비전과 전략의 관계는 리더십과 관리의 관계와 비슷해요.
| 비전 & 리더십 | 전략 & 관리 |
|---|---|
| 영감과 동기를 불어넣음 | 일을 조직하고 실행에 옮김 |
| 목적지를 정함 | 여정을 설계함 |
| “어디로 가고 있는가?”에 답함 | “어떻게 도달할 것인가?”에 답함 |
| 비교적 안정적 | 상황에 따라 유연하게 바뀜 |
훌륭한 프로덕트 리더는 이 두 가지를 모두 해내요. 사람들이 함께하고 싶은 미래를 그려 보이면서, 동시에 한정된 자원을 어떻게 나눠 쓸지 어려운 전략적 선택을 내리죠.
4. 전략의 실패: 생각만 하거나, 행동만 하거나
리더십 팀이 며칠간 회의를 하고, 그럴듯한 슬라이드 자료를 만들고, 이길 수 있는 전략을 세웠다고 확신하며 돌아오는 패턴이 반복돼요. 6개월 후 조직은 서로 연결되지 않은 수십 개의 이니셔티브로 어수선하고, 팀은 우선순위를 헷갈려 하고, 의미 있는 진전은 보이지 않죠.
무엇이 잘못된 걸까요?
1) 두 가지 실패 유형
대부분의 전략 실패는 두 가지 범주 중 하나에 해당해요.
| 실패 유형 | 설명 | 증상 |
|---|---|---|
| 생각만 하고 실행하지 않음 | 끝없는 분석과 깔끔한 프레임워크는 있지만 정작 행동은 없음 | 실행 가능한 결정으로 이어지지 않는 “전략 회의”만 반복되고, 팀은 방향을 기다리고만 있음 |
| 실행만 하고 생각하지 않음 | 바쁘게 움직이고 기능을 계속 출시하지만, 일관된 방향은 없음 | 결과물은 빠르게 쏟아지지만 지표는 나아지지 않고, 이해관계자가 요청하는 것을 그대로 만들기만 함 |
두 실패 유형의 공통 원인은 진정한 전략적 선택이 없다는 점이에요. 첫 번째 경우에는 리더가 분석 뒤로 숨어 어려운 결정을 피하고, 두 번째 경우에는 “아니오”라고 말하는 불편함이 싫어서 모든 것에 “예”라고 답해버리죠.
2) 가짜 전략의 편안함
똑똑한 리더들이 왜 이런 함정에 빠질까요?
진짜 전략은 불편한 일이기 때문이에요. 진짜 전략을 세우려면
- 모두를 만족시킬 수는 없다는 점을 인정해야 하고
- 실패할 수도 있다는 사실을 받아들여야 하며
- 우선순위에서 밀린 이해관계자를 실망하게 만들어야 하고
- 정보가 충분하지 않은 상태에서 방향을 정해야 해요.
모호한 포부(“고객 중심이 되겠습니다!”)나 쉼 없는 활동(“이번 분기에 기능을 이렇게 많이 출시했습니다!”)으로 전략이 있다는 착각을 유지하는 편이 심리적으로 훨씬 편한 거죠.
5. 전략에 대한 다섯 가지 흔한 오해
전략에 대한 다섯 가지 오해가 있어요. 이 오해를 알아차리는 것이 더 나은 전략을 세우는 첫걸음이에요.
| 오해 | 겉모습 | 빠져 있는 것 |
|---|---|---|
| 비전 = 전략 | “X 분야 1위 플랫폼이 되자” | 어떻게 달성할지 |
| 계획 = 전략 | 날짜가 적힌 상세한 로드맵 | 왜 이 행동이 우위를 만드는지 |
| 장기 전략은 불가능하다는 생각 | “그때그때 민첩하게 대응하면 된다” | 일관된 방향 |
| 최적화 = 전략 | 지금 지표를 개선하는 데만 몰두 | 미래에 우위를 잡기 위한 포지셔닝 |
| 벤치마킹 = 전략 | 업계 리더 베끼기 | 우리만의 차별화된 접근 |
1) “비전 = 전략”
“우리 전략은 크리에이티브 전문가를 위한 선도적 플랫폼이 되는 것입니다.”
비전은 어디로 가고 싶은지를 말해주지만, 어떻게 그곳에 갈지에 대해서는 아무것도 말해주지 않아요. 비전과 미션 선언문은 전략에 없어서는 안 될 요소지만, 그 자체가 전략은 아니에요. 목적지를 알려줄 뿐, 경로를 알려주지는 않죠.
해결책: 비전을 명시한 후에 이렇게 물어보세요. “지금의 자원과 시장 위치를 감안할 때, 이 비전을 향해 어떤 구체적인 선택을 할 것인가? 경쟁사와 무엇을 다르게 해낼 것인가?”
2) “계획 = 전략”
“우리 전략은 3개 신규 시장에 진출하고, 엔지니어 50명을 채용하고, Q3까지 모바일 앱을 출시하는 것입니다.”
계획은 해야 할 행동의 목록이에요. 전략은 그 행동들을 경쟁 우위와 이어주는 논리죠. 그 연결 고리가 없으면, 계획은 효과가 있을 수도 없을 수도 있는 활동 나열에 그쳐요. 로드맵은 무엇을 언제 만들지를 알려주고, 전략은 왜 이 선택이 다른 대안보다 나은지를 설명해요.
해결책: 계획에 들어가는 모든 주요 이니셔티브에 대해 “이 행동은 우리의 경쟁적 위치를 이러이러한 이유로 단단하게 만든다”는 문장을 완성할 수 있어야 해요. 이 문장을 설득력 있게 완성하지 못한다면, 전략적 목적 없이 움직이는 활동일 수 있어요.
3) “빠르게 변하는 세상에서 장기 전략은 불가능하다”
“시장이 너무 빨리 변해서 다음 분기 이후는 계획할 수 없습니다. 그때그때 민첩하게 대응하면 됩니다.”
이 오해는 전략적 방향과 상세한 계획을 뒤섞어 생각하는 데서 나와요. 구체적인 전술과 일정은 바뀌더라도, 자신만의 전략 방향 없이 시장 흐름에만 반응하는 기업은 결국 끌려다니기만 해요. 모든 트렌드를 따라다니고, 경쟁사의 모든 움직임에 반응하다가, 명확한 전략 방향을 가진 경쟁사에 결국 밀리게 되죠.
해결책: 전략 방향(비교적 안정적이고 2~5년을 바라봄)과 전술 계획(유연하게 분기별로 조정)을 분리하세요. 전략은 구체적인 상황이 바뀌어도 의사결정을 이끌어줄 수 있을 만큼 단단해야 해요.
4) “최적화 = 전략”
“우리 전략은 전환율 20% 향상, 이탈률 15% 감소, NPS 10점 상승입니다.”
최적화(Optimization)는 지금의 비즈니스를 더 잘 돌아가게 만드는 작업이고, 전략은 경쟁사가 넘보기 어려운 위치를 만들어가는 거예요. 이 둘은 같지 않아요. 기존 지표의 최적화에만 매달리면 같은 트랙에서 더 빨리 달리는 것과 같죠. 그 사이 전략적 경쟁사는 기존 시장의 문법을 아예 바꿔버리는 새로운 트랙을 깔고 있을 수도 있어요.
최적화에는 두 가지 약점이 있어요. 경쟁사가 비교적 쉽게 따라 할 수 있다는 점, 그리고 더 큰 기회를 놓친 채 국소 최적점(Local Maximum)에 머물 수 있다는 점이에요.
해결책: 최적화를 위한 투자와 전략적 투자 사이의 균형을 잡으세요. “지금의 성과를 개선하는 데에 더해, 경쟁 구도를 근본적으로 바꿀 만한 큰 베팅도 걸고 있는가?”를 물어보세요.
5) “벤치마킹 = 전략”
“우리 전략은 업계 리더의 모범 사례를 가져오는 것입니다. 스포티파이/아마존/세일즈포스에서 통했으니 우리에게도 통할 겁니다.”
전략은 상황에 따라 달라져요. 자원, 시장 위치, 고객 기반, 걸어온 길이 다른 기업에서 통한 방법이 우리에게도 통한다는 보장은 없어요. 경쟁사의 접근법을 그대로 가져오면 이미 그들이 다져놓은 영역에서 싸우게 되고, 그들의 전략에 담긴 트레이드오프는 그들의 상황에 맞춘 것이고, 따라잡았다 싶을 때쯤 그들은 이미 다음 단계로 가 있죠.
벤치마킹만 해서 얻는 결과는, 베낀 대상의 조금 못한 버전이 되는 거예요.
해결책: 경쟁사는 연구하되, 그건 시장 구도를 이해하기 위한 것이어야 해요. 우리만의 강점, 제약, 기회를 토대로 전략적 선택을 내리세요. “지금 그들이 내려둔 선택들을 감안할 때, 그들이 오히려 따라 하기 어려운 것은 무엇인가?”를 물어보세요.
6. 좋은 전략의 실제 모습
전략이 비전도, 계획도, 최적화도, 벤치마킹도 아니라면, 그러면 무엇일까요?
전략은 우리가 선택한 시장에서 이기도록 우리를 자리 잡게 하는, 서로 맞물린 선택의 묶음이에요.
이 정의를 하나씩 풀어볼게요.
1) “통합된 선택의 집합”
선택들이 하나의 시스템처럼 맞물려 돌아가야 해요. 타겟 시장은 가치 제안(Value Proposition)과 맞아야 하고, 가치 제안은 역량과 맞아야 하며, 역량은 시장 진출 방식(Go-to-Market)과 맞아야 하죠. 개별적으로 좋은 결정을 모아놓는다고 전략이 되는 게 아니에요. 서로를 떠받쳐주는 일관된 선택들이 전략을 만들어요.
2) “승리하도록 포지셔닝”
전략의 뿌리는 경쟁 우위예요. 시장에 발을 들여놓는 것만으로는 충분하지 않아요. 고객이 왜 다른 선택지 대신 우리를 고를지, 경쟁사가 왜 우리의 성공을 따라 하기 어려운지를 설명할 수 있어야 해요.
3) “선택한 시장에서”
“선택한”이라는 단어를 눈여겨보세요. 전략의 일부는 어디서 경쟁할지를 정하는 일이지, 어떻게 경쟁할지만 정하는 일이 아니에요. 경쟁할 무대를 어떻게 고르느냐가 성공 확률을 크게 바꿔놓아요.
4) 전략 수립의 출발점
전략 수립은 어떤 선택지들이 있는지 드러내는 데서 시작돼요. 선택을 내리기 전에, 어떤 선택지들이 있는지부터 파악해야 하죠. 어떤 시장에 들어갈 수 있는지, 어떤 고객 문제를 풀 수 있는지, 어떤 역량을 키우거나 확보할 수 있는지, 어떤 경쟁 포지션이 가능한지를 짚어봐야 해요.
가능한 선택지들을 정리한 다음에는, 서로 맞물려 탄탄한 위치를 만들어주는 몇 가지 선택에 자원을 몰아주는 일이 전략이 되어야 해요. 전략에 용기가 필요한 이유가 바로 여기에 있어요. 목록에서 “가장 그럴듯해 보이는” 옵션을 고르는 게 아니라, 충분히 가능성 있는 대안을 알면서도 의식적으로 내려놓고 한정된 자원을 한 곳에 거는 일이거든요.
다음 편에서는 전략적 목표와 비전 설정 방법을 살펴볼게요. 팀에 동기를 불어넣는 목표 설정, 비전의 10가지 원칙, 목표 설정에서 흔한 실수를 다룰 거예요.
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