지난 편에서 대부분의 전략이 실패하는 이유와 좋은 전략의 모습을 살펴봤어요. 이번 편에서는 모든 전략이 답해야 할 첫 번째 근본 질문을 다뤄요.
“우리는 무엇을 달성하려 하는가?”
팀을 동기부여하는 목표 정의, 강력한 비전의 10가지 원칙, 목표 설정에서 흔한 실수까지 살펴볼게요.
1. 팀을 동기부여하는 목표 정의
조직의 목적(Purpose)는 조직의 존재 이유를 말하고, 목표(Goal)는 지향하는 야심찬 미래 상태를 명시하는 거예요. 막연한 좋은 느낌의 문장이 아니라, 실제 의사결정을 안내할 수 있는 구체적인 성공 묘사여야 하죠.
1) 좋은 목표의 조건
목표는 단순한 참여나 생존에 관한 것이어서는 안 돼요. 의미 있고 가치 있는 것을 만들어낸 상태, 중요한 포지션을 달성한 상태를 묘사해야 하죠.
| 약한 목표 | 강한 목표 |
|---|---|
| “성공적인 프로젝트 관리 도구가 되자” | “분산 팀이 복잡한 업무를 조율하는 기본 방식이 되자” |
| “사용자 기반을 늘리자” | “1,000만 크리에이터가 자기 작업으로 생계를 유지할 수 있게 하자” |
| “수익성 있고 지속 가능한 기업이 되자” | “소규모 사업자의 금융 서비스 접근 방식을 혁신하여 소외된 창업가 100만 명에게 도달하자” |
강한 목표의 공통점이 있어요.
- 비즈니스 지표가 아닌 구체적 임팩트를 묘사하고,
- 수년간의 집중적 노력이 필요할 만큼 야심차며,
- 무엇이 중요한지(그리고 무엇이 중요하지 않은지)에 대한 명확한 가이드를 제공하고,
- 사람들이 에너지를 쏟고 싶게 만드는 영감을 줘요.
2) 동기부여 테스트
목표에 대한 유용한 질문이 있어요.
“재능 있는 사람들이 수많은 다른 기회 대신 이 일을 선택할 만한가?”
목표는 팀이 왜 자기 일이 중요한지를 이해하게 해야 해요. 개발자가 한밤중에 디버깅하거나, 디자이너가 열다섯 번째 컨셉을 반복 작업할 때, 목표가 무엇을 향해 만들고 있는지를 상기시켜 주죠.
3) 목표에서 전략으로의 연결
목표는 전략 프레임워크의 최상단에 위치해요. 이후의 모든 전략적 선택이 여기에 연결되어야 하죠.
목표 설정
↓
시장 선택 (시장, 고객, 지역)
↓
시장에서 차별화 (가치 제안, 경쟁 우위)
↓
필요 역량 구축 (무엇을 탁월하게 해야 하는가)
↓
진행 측정 (어떻게 추적하고 적응하는가)
2. 강력한 비전의 10가지 원칙
비전(Vision)은 제품이 목표 달성에 어떻게 기여할지를 구체적으로 표현한 것이에요.
| 비전 원칙 | 핵심 질문 |
|---|---|
| “왜”에서 시작하기 | 이 제품이 세상에 존재해야 하는 이유는? |
| 고객의 문제에 집중하기 | 우리가 집착하는 고객의 문제는 무엇인가? |
| 크게 생각하기 | 이것을 달성하면 사람들의 삶/업무가 진정으로 변하는가? |
| 자기 파괴 수용하기 | 현재 조직의 제품을 스스로 대체할 의지가 있는가? |
| 영감 주기 | 재능 있는 사람들이 합류하고 싶어지는가? |
| 트렌드 활용하기 | 어떤 변화가 새로운 기회를 만드는가? |
| 미래 예측하기 | 시장이 지금이 아니라 어디로 향하고 있는가? |
| 비전은 고수, 디테일은 유연 | 고정된 목적지와 적응 가능한 경로는? |
| 확신의 도약 | 야망에 약간의 불확실성이 수반되가? |
| 끊임없이 소통하기 | 충분히 공유했는가? |
1) “왜”에서 시작하기
제품이 무엇을 할지 설명하기 전에, 왜 존재해야 하는지를 먼저 명확히 하세요. “캘린더 앱을 만든다”와 “사람의 시간은 가장 소중한 자원인데, 대부분의 도구가 일정 관리를 행정 업무로 취급한다고 우리는 믿는다”는 본질적으로 달라요.
목적에서 시작하면 기능 간 충돌 시 더 나은 트레이드오프 결정을 내릴 수 있고, 문제에 진심으로 관심을 가진 팀원을 끌어들이며, 진전이 어려울 때도 동기를 유지할 수 있어요.
2) 해결책이 아닌 고객의 문제에 집중하기
현재 제품에 애착을 갖기 쉽지만, 제품은 문제를 해결하기 위한 수단일 뿐이에요. 문제는 지속되지만 해결책은 진화하죠. 현재 해결책에 빠지면 더 나은 접근법에 눈이 멀어요. 혁신 대신 현재 기능을 고수하고, 있을 수 있는 것을 상상하는 대신 있는 것을 최적화하게 되죠.
근본 문제에 집착하는 팀은 급진적인 개선 방법에 열려 있어요. 더 나은 솔루션이 나오면 자기 제품을 스스로 대체할 의지도 있고요.
3) 크게 생각하기
비전은 분기가 아닌 수년이 걸리는 것을 묘사해야 해요. 1년 안에 달성할 수 있다면, 지속적 노력을 이끌어내거나 지속적 경쟁 우위를 만들기에는 충분히 야심차지 않을 수 있어요. 비현실적이라는 의미가 아니라, 진정으로 중요하고 오랜 기간 최선의 노력을 요구하는 것에 시야를 두라는 거예요.
4) 자기 파괴를 두려워하지 않기
많은 조직이 과거 성공의 포로가 돼요. 더 나은 접근법이 나와도 기존 제품과 비즈니스 모델을 보호하면서, 파괴를 경쟁사에게 맡기죠. 비전은 미래의 최고 버전이 현재와 매우 다를 수 있다는 가능성을 수용해야 해요. 누군가가 현재 제품을 파괴할 거라면, 차라리 자기가 하는 편이 낫죠.
5) 비전에 영감을 담기
재능 있는 사람들에게는 전문적 에너지를 쏟을 선택지가 수없이 많다는 점을 기억하세요. 비전은 그들이 이 여정에 함께하고 싶게 만들어야 해요. 최고의 프로덕트 팀은 업무를 수행하는 용병이 아니라, 만들고 있는 것을 믿는 전도사예요. 영감을 주는 비전이 고용된 인력을 헌신적인 기여자로 변환시키는 거예요.
6) 의미 있는 트렌드 활용하기
기술, 사회, 시장은 끊임없이 진화해요. 효과적인 비전은 관련 트렌드를 식별하고, 그 트렌드가 어떻게 문제를 근본적으로 더 나은 방식으로 해결할 기회를 만드는지 명시하죠. 모든 신기술을 좇으라는 뜻이 아니에요. 이전에 존재하지 않았던 기회를 환경 변화가 열어줄 때 인식하라는 거예요.
7) 퍽(Puck)이 갈 곳을 향해 달리기
하키 선수 웨인 그레츠키가 “퍽이 있었던 곳이 아니라 갈 곳을 향해 달린다”고 한 것처럼, 비전도 마찬가지예요. 고객과 시장의 현재 상태가 아니라 향하는 방향을 예측해야 해요. 제품을 완성했을 때 세상은 이미 움직여 있을 테니까요. 그 미래 세상을 위해 만드세요.
8) 비전은 고수하되, 디테일은 유연하게
이 원칙은 제프 베조스(Jeff Bezos)가 자주 언급한 것으로, 핵심적인 균형을 담고 있어요. 목적지(비전)는 비교적 안정적이어야 하고, 도달 경로(전략, 전술, 구체적 기능)는 배움에 따라 적응해야 해요. 약한 조직은 매 분기 유망해 보이는 것을 쫓아 비전을 자주 바꾸고, 강한 조직은 일관된 비전을 유지하면서 달성 방법을 계속 개선하죠.
9) 비전은 확신의 도약이다
불편한 진실이 있어요. 비전이 진정으로 야심차다면, 사전에 완전히 검증할 수 없어요. 시작 전에 “증명된” 비전이라면, 의미 있는 차별화를 만들 만큼 야심차지 않을 가능성이 높죠. 무모하라는 뜻은 아니에요. 근본 문제가 실재하고 접근법이 건전하다는 근거는 있어야 해요. 하지만 전체 비전은 디테일을 과정에서 풀어가겠다는 확신의 도약이 필요해요.
10) 끊임없이 소통하기
비전은 사람들이 알고, 이해하고, 믿을 때만 작동해요. 이를 위해서는 대부분의 리더가 예상하는 것보다 훨씬 많은 소통이 필요하죠. 비전에 대해 말하는 것이 지겨워질 때, 팀은 비로소 내면화하기 시작하는 거예요. 모든 사람이 이해했다고 생각할 때, 한 번도 들어보지 못한 새로운 팀원이 합류하고 있어요.
제품 방향에 대한 불확실성은 조직 전체에 빠르게 퍼져요. 비전을 능동적으로 강화하면, 모든 수준에서 자율적 의사결정을 가능하게 하는 확신이 생기죠.
3. 목표 설정에서 흔한 실수
야심찬 포부와 비전이 있더라도, 이를 운영 목표로 전환하는 과정에서 자주 넘어지곤 해요.
1) 목표를 너무 자주 바꾸기
목표가 매 분기(혹은 더 심하게 매달) 바뀌면 팀은 동력을 쌓을 수 없어요. 끊임없이 컨텍스트를 전환하고, 미완성된 작업을 포기하고, 어떤 방향이든 유지될 것이라는 믿음을 잃게 되죠.
배움에 따른 조정은 필요하지만, 사려 깊은 조정과 반응적 혼란은 달라요. 목표가 연 1~2회 이상 극적으로 바뀐다면, 목표 설정 프로세스나 끝까지 해보겠다는 의지에 문제가 있는 거예요.
너무 자주 바꾸고 있다는 신호: 팀이 새로운 이니셔티브에 냉소적 반응을 보이거나(“이것도 지나가겠지”), 작업이 완료 전에 자주 중단되거나, 어차피 바뀔 것을 예상하고 새 방향에 전력을 쏟지 않는 현상이 나타나요.
2) 의사결정을 안내하기엔 너무 모호한 목표
“고객 만족도를 향상시키자”는 팀이 매일의 결정을 내리는 데 도움이 되지 않아요. 어느 수준의 향상인지, 언제까지인지, 어떤 고객 세그먼트인지, 어떤 수단으로인지가 빠져 있죠. 모호한 목표는 달성하기 어렵지 않기 때문에 안전하게 느껴지지만, 실제 가이드를 제공하지 못해서 팀이 각자 해석하거나 모호함에 마비되는 결과를 낳아요.
3) 전략과 단절된 목표
때때로 조직이 순전히 상향식(Bottom-up) 프로세스로 목표를 설정하는 경우가 있어요. 각 팀이 달성하고 싶은 것을 제안하고, 이를 합산해서 회사 “전략”으로 만드는 거죠. 이런 방식은 일관된 경쟁 포지션으로 합쳐지지 않는 단절된 목표의 모음을 만들어내곤 해요.
목표는 전략에서 하향 전개(Cascade)되어야 해요. 먼저 전략적 선택을 정의하고, 그다음에 “이 전략을 성공적으로 실행하고 있다면 어떤 목표가 그 지표가 될 것인가?”를 물어보는 순서가 맞아요.
다음 편에서는 시장 정의와 규모 산정을 살펴볼게요. 시장을 정의하는 세 가지 차원, 시장 규모 산정의 두 가지 접근법, 그리고 정보 수집 방법을 다룰 거예요.
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