지난 편에서 전략적 목표와 비전 설정을 살펴봤어요. 목표를 정의했다면, 다음 전략적 질문은 “어디서 경쟁할 것인가?”예요. 단순히 시장을 고르는 것이 아니라, 우리의 고유한 강점이 가장 큰 가치를 만들어낼 수 있는 무대를 의도적으로 선택하고, 그 속에서 누구를 겨냥할 것인지를 결정하는 거죠.
1. 경쟁할 시장 정의하기
적합한 시장과 고객을 선택하는 것은 여러 차원의 선택을 포함해요. 단순히 산업을 고르는 게 아니라, 한정된 자원을 정확히 어디에 집중할지에 대한 통합된 결정을 내리는 거예요.
1) 시장 선택의 7가지 차원
| 차원 | 답해야 할 질문 |
|---|---|
| 산업 | 어떤 산업에서 활동할 것인가? |
| 시장 세그먼트(Segment) | 산업 내 어떤 구체적 세그먼트에 집중할 것인가? |
| 지역 | 어떤 지역, 국가, 지역에서 활동할 것인가? |
| 제품/서비스 카테고리(Category) | 어떤 유형의 제품·서비스를 제공할 것인가? |
| 고객 세그먼트 | 어떤 구체적 유형의 고객을 서비스할 것인가? |
| 채널 | 고객에게 어떻게 도달하고 서비스할 것인가? |
| 가치 사슬(Value Chain) 위치 | 생산/제공 과정의 어디에서 활동할 것인가? |
2) 시장 정의에서 피해야 할 두 가지 실수
| 너무 넓은 정의 | 더 전략적인 정의 |
|---|---|
| “중소기업” | “설립 3년 이내, 직원 5~20명의 서비스 기반 중소기업” |
| “헬스케어” | “환자 예약과 노쇼 문제를 겪는 외래 전문 클리닉” |
| “이커머스” | “고객 교육이 필요한 10만 원 이상 제품을 판매하는 D2C 브랜드” |
(1) 시장을 너무 넓게 정의하기
“소프트웨어가 필요한 기업”이나 “모바일 앱을 사용하는 모든 사람”이 타겟이라면, 전략적 선택을 한 게 아니에요. 모든 옵션을 열어두려 하는 것이고, 누구를 위해서도 최적화할 수 없다는 뜻이죠. 넓은 정의는 큰 기회를 암시하기 때문에 안전하게 느껴지지만, 제품 결정, 마케팅 집중, 역량 구축에 아무런 가이드를 주지 못해요.
(2) 모든 경쟁사와 같은 무대를 선택하기
시장 설명이 경쟁사의 것과 동일하게 들린다면, 전략적 포지션이 아니라 전장을 정의한 거예요. 상대가 이미 우위를 가진 영역에서 정면 대결을 하게 되죠. 목표는 우리의 특정 역량이 비대칭적 가치를 만드는 무대를 찾는 거예요. 이는 편하게 느껴지는 것보다 더 구체적이어야 하는 경우가 많아요.
2. 시장 규모 산정: 기회의 크기 파악하기
경쟁할 무대를 정의했다면, 그 기회의 크기를 이해해야 해요. 시장 규모 산정(Market Sizing)은 시장이 추구할 가치가 있는지 평가하고, 현실적인 성장 잠재력을 가늠하는 데 도움이 되죠.
두 가지 주요 접근법이 있어요.
| 항목 | 하향식(Top-Down) 접근 | 상향식(Bottom-Up) 접근 |
|---|---|---|
| 출발점 | 전체 시장 규모 | 도달 가능한 고객 |
| 핵심 질문 | 이 시장이 전체적으로 얼마나 큰가? | 현실적으로 얼마나 판매할 수 있는가? |
| 일반적 단계 | 전체 시장 → 타겟 세그먼트 → 추정 점유율 | 타겟 고객 → 도달 가능 사용자 → 전환율 → 매출 |
| 결과물 | 장기 매출 잠재력 | 단기 현실적 매출 |
| 주요 용도 | 시장 프레이밍, 투자자 대화 | 제품 및 시장 진출(Go-to-Market) 계획 |
| 주요 강점 | 빠르고 직관적 | 실행 현실에 기반 |
| 주요 약점 | 가정에 크게 의존 | 더 상세한 리서치 필요 |
1) 하향식 접근
전체 시장에서 시작해서 자사의 잠재 점유율로 좁혀가는 방식이에요.
작동 방식: 전체 시장 규모를 파악하고(보통 산업 보고서나 애널리스트 추정치에서), 현실적으로 확보할 수 있는 시장 비율을 추정하고, 잠재 매출을 계산해요.
예시: 프로젝트 관리 소프트웨어 전체 시장이 70억 달러이고, 크리에이티브 에이전시 세그먼트가 약 15%(10.5억 달러)이며, 5년 후 신규 진입자의 현실적 점유율 3%로 계산하면 약 3,150만 달러가 돼요.
빠르게 계산할 수 있고, 초기 타당성 검토에 유용하지만, 시장 점유율 가정에 크게 의존하고 실제 시장 진출(Go-to-Market) 역량을 반영하지 못한다는 한계가 있어요.
2) 상향식 접근
실제로 고객에게 도달하고 전환할 수 있는 능력에서 시작하는 방식이에요.
작동 방식: 현실적으로 도달 가능한 잠재 고객 수를 추정하고, 유사 제품이나 초기 데이터 기반으로 전환율을 추정하며, 고객당 매출을 추정해서 총 잠재 매출을 계산해요.
예시: 타겟 고객(10~50명 규모 크리에이티브 에이전시)이 타겟 지역에 25,000개, 채널로 도달 가능한 수가 8,000개, 추정 전환율 4%이면 320개 고객, 평균 연간 계약 금액 12,000달러로 1년 차 현실적 매출은 약 384만 달러예요.
운영 현실에 더 기반하고 실제 시장 진출(Go-to-Market) 메커니즘을 고민하게 만들지만, 더 상세한 리서치가 필요하고 채널 확장 가능성을 과소평가할 수 있어요.
3) TAM, SAM, SOM 프레임워크
서로 다른 수준에서 시장 규모를 이해하는 데 유용한 프레임워크예요.
| 용어 | 정의 | 의미 |
|---|---|---|
| TAM (전체 시장 규모) | 100% 점유 시 전체 매출 기회 | 이론적 상한선. 산업 규모를 이해하는 데 유용 |
| SAM (서비스 가능 시장) | 제품이 실제로 서비스할 수 있는 TAM의 비율 | 현재 제품 역량과 지리적 초점을 고려한 관련 시장 |
| SOM (획득 가능 시장) | 현실적으로 확보할 수 있는 SAM의 비율 | 경쟁과 시장 진출(Go-to-Market) 제약을 고려한 현실적 단기 기회 |
┌─────────────────────────────────────────────┐
│ TAM │
│ ┌─────────────────────────────────────┐ │
│ │ SAM │ │
│ │ ┌─────────────────────────────┐ │ │
│ │ │ SOM │ │ │
│ │ └─────────────────────────────┘ │ │
│ └─────────────────────────────────────┘ │
└─────────────────────────────────────────────┘
투자자는 상방 잠재력을 평가하기 위해 TAM을 보고 싶어하지만, 운영 계획의 초점은 현실적으로 달성할 수 있는 SOM에 두어야 해요.
3. 시장 정보 수집 방법
시장 규모 산정에는 데이터가 필요해요. 필요한 정보를 수집하는 실용적 접근법을 살펴볼게요.
1) 산업 보고서와 애널리스트 리서치
가트너(Gartner), 포레스터(Forrester), IBISWorld 같은 기관의 보고서를 찾아보세요. “[산업명] 시장 규모 보고서”나 “[산업명] 시장 트렌드”로 검색하면 돼요. 타겟 산업에 데이터를 발행하는 업계 협회가 있는지도 확인해 보세요.
2) 트래픽 및 사용량 추정 도구
SimilarWeb이나 SEMrush 같은 도구로 경쟁사의 웹 트래픽을 추정할 수 있어요. 앱 분석 플랫폼은 모바일 앱의 다운로드와 사용량 추정치를 제공하죠. 경쟁사 규모와 시장 활동의 대략적 지표가 돼요.
3) 키워드 리서치
관련 검색어의 검색량은 시장 관심도를 나타내요. 구글 키워드 플래너, Ahrefs, SEMrush 같은 도구에서 이 데이터를 제공하고, 시간에 따른 검색 관심도 변화를 추적하면 성장하는 시장과 축소되는 시장을 식별할 수 있어요.
4) 고객 개발(Customer Developemt) 대화
잠재 고객과 직접 대화해서 현재 카테고리에서의 지출을 확인하세요. 고려한 대안과 예산에 대해 물어보면, 하향식 추정치를 보완하는 현장 데이터를 얻을 수 있어요.
지난 편에서 시장 정의와 규모 산정 방법을 살펴봤어요. 이번 편에서는 같은 시장 선택의 나머지 부분을 다뤄요. 경쟁사를 찾고 분석하는 방법, 페르소나를 넘어서 타겟 고객을 이해하는 접근법, 그리고 해결하려는 과업(Jobs-to-be-Done) 프레임워크를 살펴볼게요.
4. 경쟁사 분석
경쟁 구도를 이해하는 것은 전략적 포지셔닝에 필수적이에요. 하지만 많은 팀이 여기서 맹점을 가지고 있죠. 진짜 경쟁자가 누구인지 모르거나, 눈에 보이는 직접 경쟁사에만 집중하는 거예요.
1) “경쟁사가 없다”는 착각
누군가가 “우리는 경쟁사가 없습니다”라고 말하면, 다음 두 가지 중 하나가 사실이에요.
- 완전히 새로운 카테고리를 만드는 진정한 혁신자 (드문 경우)
- 고객이 현재 문제를 어떻게 해결하고 있는지 이해하지 못하는 것 (흔한 경우)
대부분 두 번째예요. 우리 제품이 존재하기 전에도 고객은 니즈를 어떻게든 해결하고 있었어요. 그 “어떻게든”이 바로 경쟁이에요. 스프레드시트는 수많은 SaaS 도구의 경쟁자이고, 직원을 한 명 더 고용하는 것은 자동화 소프트웨어의 경쟁자이며, “아무것도 하지 않기”는 모든 것의 경쟁자예요.
2) 알려진 경쟁사 찾기
존재할 수 있는 경쟁사를 파악하기 위한 접근법이 있어요.
“[제품명] 대안” 또는 “[경쟁사명] vs”로 검색하면 고객이 어떤 옵션을 비교하고 대체 가능하다고 보는지를 알 수 있어요.
G2, 캡테라(Capterra), 프로덕트 헌트 같은 제품 리뷰 사이트도 고객 관점에서 경쟁 세트를 보여주죠.
제품 발견(Product Discovery) 인터뷰에서 고객에게 어떤 대안을 검토했는지 항상 물어보면, 인식하지 못했던 경쟁사를 발견하는 경우가 많아요.
3) 숨겨진 경쟁사 찾기
가장 위험한 경쟁사는 종종 모르는 경쟁사예요. 이들을 발견하는 과정이 있어요.
- 해결하는 문제를 명확히 하기: 제품 기능이 아니라, 고객이 달성하려는 근본적 문제나 작업 목표를 정의하세요.
- 고객이 이 문제를 어떻게 표현하는지 파악하기: 어떤 언어를 사용하는지, 어떻게 좌절감을 표현하는지, 무엇을 검색하는지를 이해하세요.
- 그 언어로 검색하기: 마케팅에서 유사한 언어를 사용하는 기업을 찾고, 고객이 이 문제를 논의하는 포럼, Q&A 사이트, 커뮤니티를 확인하세요.
- 불만을 따라가기: 기존 솔루션에 대한 고객 불만이 경쟁 대안을 직접 가리켜요. 레딧이나 업계 포럼에서 “[문제] 불편함”이나 “[카테고리] 문제점”으로 검색해 보세요.
4) 경쟁사의 네 가지 유형
모든 경쟁사가 동등하지는 않아요. 유형별로 이해하면 대응의 우선순위를 정할 수 있어요.
| 경쟁사 유형 | 설명 | 전략적 대응 |
|---|---|---|
| 직접 경쟁 | 같은 타겟 고객, 같은 문제, 유사한 솔루션 | 정면 대결이 불가피. 명확한 차별화가 필요 |
| 간접 경쟁 | 같은 문제, 다른 접근법 또는 다른 타겟 | 고객 이동을 모니터링. 고객이 왜 그쪽을 선택하는지 파악 |
| 잠재 경쟁 | 오늘은 다른 문제를 풀지만, 유사한 역량이나 고객 기반 보유 | 진입 장벽 구축. 우리 영역으로의 확장을 감시 |
| 대체 경쟁 | 같은 근본적 니즈, 완전히 다른 솔루션 | 고객이 중요하게 여기는 차원에서 의미 있게 더 나아야 함 |
직접 경쟁자는 명백한 상대예요. 비디오 회의 도구를 만든다면 다른 비디오 회의 도구가 직접 경쟁자이고, 기능별로 비교되죠.
간접 경쟁자는 같은 문제를 다르게 풀어요. 비디오 회의 도구의 간접 경쟁자는 전화 통화, 대면 회의, 또는 Loom 같은 비동기 영상 도구가 될 수 있어요.
잠재 경쟁자는 오늘 경쟁하지 않지만 쉽게 진입할 수 있는 상대예요. 인접 시장을 서비스하는 유사 기술 기업이나, 기능을 추가할 수 있는 대형 플랫폼이죠.
대체 경쟁자는 완전히 다른 수단으로 같은 근본 니즈를 충족시켜요. “원격 팀의 유대감 형성”이 과업이라면, 비디오 도구는 팀 워크숍, 채팅 앱, 협업 게임과 경쟁하는 셈이에요.
2. 페르소나를 넘어서 타겟 고객 이해하기
누구를 서비스하는지 아는 것은 무엇을 만드는지 아는 것만큼 중요해요. 하지만 “고객을 이해한다”는 것이 공유 드라이브에 놓인 페르소나 문서를 만드는 것 이상이어야 하죠.
1) 페르소나의 한계
전통적 페르소나(예: “마케팅 매니저 Mary, 34세, 5명 팀 관리”)는 공감을 만드는 데 유용하지만 한계가 있어요. 동기보다 인구통계를 강조하는 경향이 있고, 실제로는 존재하지 않을 수 있는 가상의 “평균” 고객을 만들며, 시장이 진화하면 낡아지고, 팀원마다 다르게 해석하죠.
더 견고한 접근법은 고객 세그먼트를 가상의 개인이 아니라 유사한 니즈, 행동, 의사결정 기준을 가진 그룹으로 이해하는 거예요.
2) 타겟 고객 정의를 위한 세 가지 질문
(1) 이 세그먼트를 타겟팅할 가치가 있는가?
세그먼트의 규모가 비즈니스 목표를 지탱할 만큼 충분한지, 가용 채널로 도달할 수 있는지, 솔루션에 대한 강하고 긴급한 니즈가 있는지, 제품에 대한 예산이 있는지, 현재 또는 계획된 역량으로 잘 서비스할 수 있는지를 평가하세요.
(2) 이 세그먼트를 깊이 이해할 수 있는가?
직접적인 고객 대화(설문조사만이 아닌), 현재 업무 방식 관찰, 의사결정 프로세스와 기준 이해, 그들의 맥락에서 “성공”이 의미하는 것 파악, 선택의 감정적·사회적 차원 식별이 필요해요.
(3) 이 세그먼트가 전략과 연결되는가?
우리의 차별화 접근법이 해결하는 문제를 가진 세그먼트인지, 경쟁사가 쉽게 따라올 수 없는 방식으로 서비스할 수 있는지, 이 세그먼트에서의 성공이 향후 확장의 우위를 만드는지를 확인하세요.
3. 할일 이론 프레임워크
할일 이론(Jobs-to-be-Done, JTBD) 프레임워크는 전통적인 인구통계 기반 고객 이해의 강력한 대안이에요. “우리 고객이 누구인가?” 대신 “고객이 달성하려는 과업이 무엇인가?”를 묻죠.
1) 인구통계보다 ‘할일’이 중요한 이유
동일한 인구통계를 가진 두 사람의 니즈가 완전히 다를 수 있어요. 같은 나이의 같은 직종 두 사람이 하나는 상사에게 인정받기 위해, 다른 하나는 가족과의 시간을 확보하기 위해 같은 제품을 사용할 수 있죠. 같은 인구통계, 다른 과업, 다른 제품 니즈예요.
할일은 고객 행동 뒤의 동기에 초점을 맞춰요. 경쟁 구도도 재정의되죠. 유사한 기능을 가진 제품과 경쟁하는 게 아니라, 고객이 같은 할일을 달성하도록 돕는 모든 것과 경쟁하는 거예요.
2) 할일의 세 가지 유형
| 할일 유형 | 초점 | 고객의 사고 | 예시 |
|---|---|---|---|
| 기능적 과업 | 실용적 결과 | “이것이 무엇을 달성하게 해주나?” | “업데이트를 일일이 쫓지 않고 프로젝트 일정을 완성하고 싶다” |
| 개인적 과업 | 감정적 경험 | “이것이 어떤 기분이 들게 하나?” | “마감에 스트레스받는 대신 통제감을 느끼고 싶다” |
| 사회적 과업 | 외부 인식 | “다른 사람이 나를 어떻게 볼까?” | “팀에게 체계적이고 신뢰할 수 있는 사람으로 보이고 싶다” |
기능적 할일은 고객이 달성하려는 실질적 결과예요. 고객이 명시적으로 말하는 것이 보통 이거예요. 기능 요청과 경쟁 비교의 초점이 되는 경우가 많죠.
개인적 할일은 제품을 사용하면서, 그리고 기능적 과업을 달성한 후 고객이 느끼고 싶은 감정이에요. 명시적으로 말하는 경우가 드물지만 만족과 충성도에 강하게 영향을 미쳐요. 기능적 과업은 달성하지만 사용자를 좌절시키거나 바보처럼 느끼게 하는 제품은, 유능하고 자신감 있게 느끼게 하는 제품에 지게 돼요.
사회적 할일은 제품 사용의 결과로 다른 사람에게 어떻게 인식되고 싶은지예요. 정체성, 지위, 관계와 연결되죠. “객관적으로” 사람들이 제품을 선택하는 이유를 설명해 줘요.
3) 해결하려는 할일의 제품 결정 적용
| 과업 유형 | 과업 | 제품 시사점 |
|---|---|---|
| 기능적 | 회의를 잡지 않고도 팀원에게 빠르게 답을 구하기 | 빠른 응답 기대치를 가진 비동기 커뮤니케이션 지원 |
| 개인적 | 원격 근무에도 팀과 연결되어 있다고 느끼기 | 접속 상태 표시, 캐주얼 채널, 이모지 반응 포함 |
| 사회적 | 동료에게 반응 빠르고 협조적인 사람으로 보이기 | 참여도를 쉽게 보여줄 수 있게 만들기, 가시적 참여 신호 |
세 가지 과업 차원을 모두 이해하면 제품 결정이 달라져요. 기능 우선순위에서 “고객이 요청하는 기능이 무엇인가?”만 묻는 대신 “충족되지 않은 기능적·개인적·사회적 과업이 무엇인가?”를 물을 수 있어요. 메시징과 포지셔닝에서 기능 목록만 나열하지 않고 고객이 어떻게 느낄지, 어떻게 인식될지까지 다룰 수 있죠. 경쟁 차별화에서 기능적 기능으로는 이기기 어렵더라도 개인적·사회적 차원에서 압도할 수 있어요.
다음 편에서는 시장에서의 차별화 전략을 살펴볼게요. 차별화된 가치 제안, 배포 순서 설정 전략, 루프샷 vs. 문샷, 그리고 기능 우선순위 결정 방법을 다룰 거예요.
전략 플레이북 시리즈