“우리의 전략은 시장에서 1등이 되는 것입니다.”
이런 발언을 회의에서 들어본 적이 있을 거예요. 그럴듯하게 들리지만, 이건 실제로 전략일까요? 대부분의 조직에는 전략이 없어요. 포부나 계획, 여러 이니셔티브의 모음은 있지만, 의미 있는 의사결정을 안내하는 일관된 전략은 부재하죠.
이 시리즈는 전략에 관해 배운 것들을 실용적으로 정리한 가이드예요. 첫 편에서는 전략의 정의, 선택과 집중의 본질, 비전과 전략의 차이를 살펴볼게요.
1. 전략의 정의: 단순한 계획 그 이상
전략의 본질은 시장에서 성공하기 위해 통합적인 선택들의 집합이에요.
미션 선언문도, 목표 리스트도, 프로젝트 목록과 같은 산출물들이 아니에요. 경쟁사가 쉽게 복제할 수 없는 방식으로 가치를 창출하고 획득할 수 있는 의도적인 포지셔닝이죠.
전략은 이 질문에 대한 답이라고 볼 수 있어요.
지속 가능한 경쟁 우위(Sustainable Competitive Advantage)를 어떻게 달성할 것인가?
핵심 키워드는 지속 가능이에요. 누구든 운이나 타이밍, 대규모 지출로 일시적인 승리를 거둘 수 있어요. 하지만 전략은 시간이 지날수록 침식되는 것이 아니라 복리처럼 쌓여가는 포지션을 구축하는 일이에요.
| 전략인 것 | 전략이 아닌 것 |
|---|---|
| 통합된 선택의 집합 | 비전 선언문 |
| 지속 가능한 경쟁 우위에 초점 | 이니셔티브나 프로젝트의 나열 |
| 차별화된 포지셔닝 | 경쟁사보다 “더 잘” 하기 |
| 어려운 트레이드오프가 수반됨 | 모든 사람에게 모든 것이 되려는 시도 |
제품 결정을 내릴 때 스스로에게 물어보세요.
“이 선택이 우리의 차별화된 포지션을 강화하는가, 아니면 기능 더미에 하나를 더 얹는 것인가?”
2. 전략은 선택과 집중이다
불편한 진실이 있어요. 전략은 더 많은 것을 하는 일이 아니에요. 더 적은 것을 하되, 탁월하게 해내는 일이죠.
하나의 선택에 “예”라고 말하는 순간, 수많은 다른 것에 암묵적으로 “아니오”라고 말하는 거예요. 이것이 전략에 적용된 기회비용(Opportunity Cost) 개념이에요. 대기업 고객을 추구하기로 했다면 중소기업 최적화는 포기하는 거고, 사용자 경험으로 승부하겠다면 가격 경쟁에서 이기지 못할 수 있다는 점을 받아들이는 거예요.
가장 어려움을 겪는 기업은 이런 선택을 거부하는 곳이에요. 모든 시장을 좇고, 요청받는 기능을 전부 추가하고, 경쟁사의 모든 움직임에 대응하죠. 결과적으로 모든 것에 평범하고, 아무것에도 탁월하지 않게 돼요.
1) 진정한 전략적 선택인지 검증하는 세 가지 질문
- 명시적으로 하지 않기로 한 것은 무엇인가?
거절하고 있는 구체적 기회를 말할 수 없다면, 진짜 선택을 한 게 아니에요. - 합리적인 경쟁사가 반대 선택을 할 수 있는가?
업계의 모든 기업이 같은 결정을 내린다면, 그건 차별화 전략이 아니에요. - 이 선택이 긴장감을 만드는가?
진정한 전략적 선택은 실제 트레이드오프가 수반되기 때문에 불편하게 느껴져야 해요.
생산성 앱이 두 선택지 중 하나를 선택해야 하는 상황을 생각해 볼게요.
| 선택지 A: 파워 유저 | 선택지 B: 일반 사용자 |
|---|---|
| 복잡한 기능 세트 | 단순화된 인터페이스 |
| 가파른 학습 곡선 | 즉각적인 사용성 |
| 높은 가격대 | 프리미엄 모델 |
| 작은 시장, 깊은 참여 | 큰 시장, 가벼운 참여 |
어느 경로가 본질적으로 더 낫다고 할 수 없어요. 하지만 두 경로를 동시에 동등하게 추구하면, 어느 쪽도 만족시키지 못하는 제품이 만들어지곤 하죠. 전략은 선택하고 그 선택에 전념하는 것을 의미해요.
선택과 집중을 비유하면, 뷔페 식당과 전문 레스토랑의 차이와 같아요. 뷔페는 수십 가지 메뉴를 제공하지만 어떤 요리도 특출나지 않은 경우가 많아요. 반면 초밥 전문점이나 스테이크 전문점은 한 분야에 집중해서 “거기 가면 그건 확실하다”는 평판을 얻죠. 전략적 선택도 마찬가지예요. 무엇을 하지 않을지 정하는 것이 무엇을 할지 정하는 것만큼이나 중요해요.
3. 비전과 전략의 차이
비전(Vision)과 전략(Strategy)은 자주 혼동되지만, 역할이 전혀 달라요.
비전은 목적지이고, 전략은 그곳에 도달하기 위한 경로예요.
비전은 지향하는 미래 상태를 묘사해요. 영감을 주고 동기를 부여하며, 비교적 안정적이죠. 반면 전략은 현재의 자원, 시장 상황, 경쟁 구도를 고려해서 그 비전을 향해 어떻게 나아갈지를 설명해요.
이 구분이 중요한 이유가 있어요.
- 비전을 바꾸는 것은 회사의 신념과 가치관에 근본적 전환이 있다는 신호예요. 드물고 중대한 사건이어야 하죠.
- 전략을 바꾸는 것은 새로운 정보, 시장 변화, 효과적인 방법의 발견에 대한 정상적 대응이에요. 최종 목적지를 포기하지 않으면서 필요에 따라 이루어져야 하죠.
비전과 전략의 관계는 리더십과 관리의 관계와 비슷해요.
| 비전 & 리더십 | 전략 & 관리 |
|---|---|
| 영감을 주고 동기를 부여함 | 조직하고 실행함 |
| 목적지를 설정함 | 여정을 계획함 |
| “어디로 가고 있는가?”에 답함 | “어떻게 도달할 것인가?”에 답함 |
| 비교적 안정적 | 상황에 따라 적응 및 변화함 |
훌륭한 프로덕트 리더는 두 가지를 모두 해내요. 사람들이 함께하고 싶은 미래를 그려 보이면서, 동시에 한정된 자원을 어떻게 배분할지 어려운 전략적 선택을 내리죠.
다음 편에서는 대부분의 전략이 실패하는 이유를 살펴볼게요. 전략의 두 가지 실패 유형, 전략으로 위장한 다섯 가지 흔한 오해, 그리고 좋은 전략이 실제로 어떤 모습인지를 다룰 거예요.
지난 편에서 전략의 정의와 선택의 본질을 살펴봤어요. 이번 편에서는 기업이 빠지기 쉬운 전략의 함정을 다뤄요. 전략이 있다고 믿지만 실제로는 없는 상황, 전략으로 위장한 다섯 가지 오해, 그리고 좋은 전략이 실제로 어떤 모습인지를 알아볼게요.
4. 전략의 실패: 생각만 하거나, 행동만 하거나
리더십 팀이 며칠간 회의를 하고, 인상적인 슬라이드 자료를 만들고, 승리 전략을 정의했다고 확신하며 돌아오는 패턴이 반복돼요. 6개월 후 조직은 수십 개의 연관 없는 이니셔티브에 산만하고, 팀은 우선순위를 혼동하며, 의미 있는 진전은 보이지 않죠.
무엇이 잘못된 걸까요?
1) 두 가지 실패 유형
대부분의 전략 실패는 두 가지 범주 중 하나에 해당해요.
| 실패 유형 | 설명 | 증상 |
|---|---|---|
| 생각만 하고 실행하지 않음 | 끝없는 분석, 아름다운 프레임워크, 하지만 행동 없음 | 실행으로 옮기는 의사결정으로 이어지지 않는 “전략 회의”의 반복, 방향을 기다리는 팀 |
| 실행만 하고 생각하지 않음 | 분주한 활동, 기능 출시, 하지만 일관된 방향 없음 | 높은 산출 속도이지만 지표는 개선되지 않음, 이해관계자가 요청하는 것을 그대로 만듦 |
두 실패 유형의 공통 원인은 진정한 전략적 선택의 부재예요. 첫 번째 경우에는 리더가 더 많은 분석 뒤에 숨어 어려운 결정을 회피하고, 두 번째 경우에는 “아니오”라고 말하는 불편함을 피하려고 모든 것에 “예”라고 말하죠.
2) 가짜 전략의 편안함
똑똑한 리더들이 왜 이런 함정에 빠질까요?
진짜 전략은 불편하기 때문이에요. 진짜 전략을 세우려면
- 모든 사람을 만족시킬 수 없다는 점을 인정해야 하고
- 실패할 수 있음을 받아들여야 하며
- 우선순위에서 밀린 이해관계자를 실망시켜야 하고
- 완벽한 정보가 없는 상태에서 방향을 결정해야 해요.
모호한 포부(“고객 중심이 되겠습니다!”)나 끝없는 활동(“이번 분기에 기능을 이렇게 많이 출시했습니다!”)으로 전략의 환상을 유지하는 것이 심리적으로 더 쉬운 상황인 거죠.
2. 전략에 대한 다섯 가지 흔한 오해
전략에 대한 다섯 가지 오해가 있어요. 이 오해를 인식하는 것이 더 나은 전략을 세우는 첫걸음이에요.
| 오해 | 겉모습 | 빠져 있는 것 |
|---|---|---|
| 비전 = 전략 | “X 분야 1위 플랫폼이 되자” | 어떻게 달성할지 |
| 계획 = 전략 | 날짜가 적힌 상세한 로드맵 | 왜 이 행동이 우위를 만드는지 |
| 장기적으로 불가 | “애자일하게 대응하면 된다” | 방향의 일관성 |
| 최적화 = 전략 | 현재 지표 개선 | 미래 우위를 위한 포지셔닝 |
| 벤치마킹 = 전략 | 업계 리더 따라하기 | 차별화된 접근 |
1) “비전 = 전략”
“우리 전략은 크리에이티브 전문가를 위한 선도적 플랫폼이 되는 것입니다.”
비전은 어디로 가고 싶은지를 설명하지만, 어떻게 도달할지에 대해서는 아무것도 말하지 않아요. 비전과 미션 선언문은 전략의 필수 구성요소이지만, 그 자체가 전략은 아니에요. 목적지를 제공할 뿐, 경로는 제공하지 않죠.
해결책: 비전을 명시한 후에 이렇게 물어보세요. “현재 자원과 시장 위치를 고려할 때, 이 비전을 향해 어떤 구체적 선택을 할 것인가? 경쟁사와 무엇을 다르게 할 것인가?”
2) “계획 = 전략”
“우리 전략은 3개 신규 시장에 진출하고, 엔지니어 50명을 채용하고, Q3까지 모바일 앱을 출시하는 것입니다.”
계획은 행동의 목록이에요. 전략은 그 행동을 경쟁 우위에 연결하는 논리죠. 연결 논리가 없으면, 계획은 가치를 창출할 수도 있고 아닐 수도 있는 활동의 모음일 뿐이에요. 로드맵은 무엇을 언제 만들지를 말하고, 전략은 왜 이 특정 선택이 대안 대비 승리를 가져다주는지를 설명해요.
해결책: 계획의 모든 주요 이니셔티브에 대해 “이 행동은 우리의 경쟁적 위치를 강화한다. 왜냐하면…”이라는 문장을 완성할 수 있어야 해요. 이 문장을 설득력 있게 완성하지 못한다면, 전략적 목적 없는 활동일 수 있어요.
3) “빠르게 변하는 세상에서 장기 전략은 불가능하다”
“시장이 너무 빨리 변해서 다음 분기 이후는 계획할 수 없습니다. 애자일하게 변화에 대응하면 됩니다.”
이 오해는 전략적 방향과 상세한 계획을 혼동하는 거예요. 구체적 전술과 일정은 변하겠지만, 능동적 전략 방향 없이 시장 움직임에만 반응하는 기업은 영원히 반사적인 존재가 되어 버려요. 모든 트렌드를 쫓고, 경쟁사의 모든 움직임에 대응하다가, 명확한 전략적 방향을 가진 경쟁사에 결국 밀리게 되죠.
해결책: 전략적 방향(비교적 안정적, 2~5년 지평)과 전술적 계획(유연하게, 분기별 조정)을 분리하세요. 전략은 구체적 상황이 바뀌어도 의사결정을 안내할 수 있을 만큼 견고해야 해요.
4) “최적화 = 전략”
“우리 전략은 전환율 20% 향상, 이탈률 15% 감소, NPS 10점 상승입니다.”
최적화(Optimization)는 현재 비즈니스를 더 낫게 만들어요. 전략은 더 방어 가능한 다른 비즈니스를 구축하도록 포지셔닝하는 거예요. 이 둘은 같지 않아요. 기존 지표 최적화에만 집중하면 같은 트랙에서 더 빨리 달리는 것과 같죠. 그 사이 전략적 경쟁사는 기존 트랙을 무의미하게 만드는 완전히 새로운 트랙을 만들고 있을 수 있어요.
최적화에는 두 가지 취약점이 있어요. 경쟁사가 비교적 쉽게 복제할 수 있다는 점과, 더 큰 기회를 놓치면서 국소 최적점(Local Maximum)에 머물 수 있다는 점이에요.
해결책: 최적화 투자와 전략적 투자의 균형을 잡으세요. “현재 성과를 개선하는 것뿐 아니라, 경쟁 구도를 근본적으로 바꿀 수 있는 베팅도 하고 있는가?”를 물어보세요.
5) “벤치마킹 = 전략”
“우리 전략은 업계 리더의 모범 사례를 도입하는 것입니다. 스포티파이/아마존/세일즈포스에서 효과가 있었다면 우리도 될 겁니다.”
전략은 맥락에 따라 달라져요. 자원, 시장 위치, 고객 기반, 역사가 다른 기업에 효과적인 것이 나에게 효과적이라는 보장은 없어요. 경쟁사의 접근법을 직접 복사하면 이미 최적화된 영역에서 싸우게 되고, 그들의 전략이 반영하는 트레이드오프는 그들의 상황에 맞는 것이며, 복사를 마칠 때쯤 그들은 이미 다음 진화로 나아가 있죠.
순수한 벤치마킹의 결과는 복사 대상의 약간 못한 버전이 되는 거예요.
해결책: 경쟁사를 연구하되 시장 구도를 이해하기 위한 것이어야 해요. 자신만의 고유한 강점, 제약, 기회에 기반해서 전략적 선택을 내리세요. “현재 그들의 커밋먼트를 고려할 때, 그들이 복제하기 어려운 것은 무엇인가?”를 물어보세요.
3. 좋은 전략의 실제 모습
전략이 비전도, 계획도, 최적화도, 벤치마킹도 아니라면, 그러면 무엇일까요?
전략은 선택한 시장에서 승리하도록 포지셔닝하는 통합된 선택의 집합이에요.
이 정의를 하나씩 풀어볼게요.
1) “통합된 선택의 집합”
선택들이 하나의 시스템으로 함께 작동해야 해요. 타겟 시장은 가치 제안(Value Proposition)과 일치해야 하고, 가치 제안은 역량과 일치해야 하며, 역량은 시장 진출 방식(Go-to-Market)과 일치해야 하죠. 개별적으로 좋은 결정을 모아놓은 것이 전략이 아니에요. 서로 보강하는 일관된 선택이 전략을 만들어요.
2) “승리하도록 포지셔닝”
전략의 근본은 경쟁 우위예요. 시장에 참여하는 것만으로는 충분하지 않아요. 고객이 왜 대안 대신 우리를 선택할지, 경쟁사가 왜 우리의 성공을 복제하기 어려운지를 설명할 수 있어야 해요.
3) “선택한 시장에서”
“선택한”이라는 단어에 주목하세요. 전략의 일부는 어디서 경쟁할지를 결정하는 것이지, 어떻게 경쟁할지만이 아니에요. 경쟁할 무대를 어떻게 선택하느냐가 성공 확률을 극적으로 바꿔요.
4) 전략 수립의 출발점
전략 수립은 선택지를 밝히는 것에서 시작돼요. 선택을 하기 전에, 어떤 선택이 존재하는지를 이해해야 하죠. 어떤 시장에 진출할 수 있는지, 어떤 고객 문제를 해결할 수 있는지, 어떤 역량을 구축하거나 확보할 수 있는지, 어떤 경쟁적 포지션이 가능한지를 파악해야 해요.
가능성의 공간을 구조화한 후, 전략은 방어 가능한 포지션을 함께 만들어내는 소수의 선택지에 자원을 집중하는 행위가 되어야 해요. 이것이 전략에 용기가 필요한 이유예요. 리스트에서 “최선”의 옵션을 고르는 것이 아니라, 효과가 있을 수도 있는 대안을 명시적으로 포기하면서 한정된 자원을 특정 베팅에 투입하는 거예요.
다음 편에서는 전략적 목표와 비전 설정 방법을 살펴볼게요. 팀을 동기부여하는 목표 설정, 비전의 10가지 원칙, 목표 설정에서 흔한 실수를 다룰 거예요.
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