어도비(Adobe)의 제품 모델 혁신

이 글은 Silicon Valley Product Group의 TRANSFORMED: Moving to the Product Operating Model 내용을 번역, 의역 및 재구성한 글입니다.

“우리의 제품 비전은, (매출과 같이) 사업을 위해 내부적으로 달성하고자 하는 것에 집중했을 때가 아닌, 고객들에 대해 이야기와 그들의 삶을 어떻게 개선할 수 있을지 고민하면서 뚜렷해지기 시작했습니다.”

어도비(Adobe)

어도비(Adobe)는 사진, 동영상, 이미지와 그래픽 디자인 등의 미디어에 관한 작업을 목적으로 하는 소프트웨어인(대표적으로 포토샵, 일러스트레이터, 라이트룸, 이펙트, 프리미어 프로 등의) 크리에이티브 클라우드, PDF와 호환될 수 있게 하여 문서 작업과 변환을 지원하는 Document 클라우드, 기업들의 디지털 전환을 통해 사업에 도움이 되는 정보들을 제공하는 Experience 클라우드를 제공하는 기업으로서, 이 3개의 사업부문들과 함께 ‘디지털 경험을 통해 세상을 바꾸자’는 비전을 가지고 있는 소프트웨어 회사다.

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어도비의 기존 사업 모델

• 어도비는 포토샵, 일러스트레이터와 같은 개별 제품뿐만 아니라, 이러한 소프트웨어들을 묶어 구매할 수 있는 크리에이티브 스위트 제품군도 판매
• 기존 사용자들의 제품을 업그레이드 하거나, 새로운 제품을 업셀링(upselling) 혹은 새로운 고객에게 제품을 팔아 매출을 올리려는 목적의 기획이 주로 진행됨

경쟁 환경의 변화

1. 주요 고객인 디자이너들의 사용 맥락 및 환경 변화

• 2007년부터 2014년까지, 기술과 시장이 급격하게 변화하기 시작
• 아이폰이 출시된 이후 클라우드 기반의 서비스에 대한 수요가 점차 늘어남 → 클라우드 기반 서비스를 통해 고객들은 언제 어디서든 데이터를 활용할 수 있게 되어, 기기의 제약으로부터 디자이너들을 해방시킴

2. 새로운 고객들의 등장

• 직업이 디자이너가 아니더라도, 디자인에 관심있는 매니아(aficionado)와 디자인을 취미로 즐기는 사람들(hobbyist)이 증가

3. 빠르게 시장을 지배하는 경쟁자들의 등장

• 스케치(Sketch), 애비어리(Aviary)와 같은 새롭게 급부상하는 경쟁자들이 등장
• 접근성과 직관성이 높아 빠르게 디자이너들과 취미로 즐기는 사람들을 흡수

4. 환경 변화에 따른 구매 행동 변화

• 정보통신 기술이 급격하게 발전함에 따라, 도/소매업자나 리셀러로부터 소프트웨어를 직접 구매하는 경우는 사라짐

문제가 되기 시작한 기존 사업 모델

1. 비싸지는 가격, 낮은 구매 용의 — 기존 사용자들은 구매한 소프트웨어에 충분히 만족하기 때문에 업그레이드할 용의가 적음. 비싼 가격이 고객들에게 충분한 가치를 반영한 것인지에 대한 의문이 시작
2. 너무 긴 제품 개발 기간 — 새로운 업데이트가 있기까지 18~24개월이 소요. 시장에서 경쟁 우위를 갖기에는 부족한 수준
3. 호환성이 떨어지는 독점적 제품 구조 — 앱 개발자들은 네이티브(native) 앱이나 표준 방식으로 앱을 개발하는 것을 선호
4. 애플의 플래시 지원 중단 — 2010년, 강력한 파트너였던 애플이 iOS에서 플래시 지원을 중단

긴급 회의 소집, 그리고 서로 다른 비전과 해석

• 어도비의 리더들은 외부 긴급 회의를 소집(called an offsite)했고, 미래를 대응하기 위해 필요한 제품에 대한 아이디어들을 이야기함
• 고객들이 무엇을 원하는지에 대한 비전이 각 부서마다 달랐고, 심지어는 그 비전이 완전히 다른 경우(not aligned)도 있었음
• 단순히 경쟁 환경 변화의 문제가 아니라, 비전이 부재하여 방향성을 잃고 있다는 것을 발견하게 됨

어도비가 필요했던 혁신 — 제품 모델로의 혁신

1. 개발 방식의 변화 필요성 — 클라우드 기반의 지속적인 개발과 배포

• 기존의 워터폴(waterfall) 방식의 개발은 시장의 수요를 견인하기에 너무 느리다고 판단 → 지속적인 개발과 배포를 기반으로 혁신해야 할 필요성 존재
• 클라우드 기반의 지속적인 개발은 문제가 발생하면 대응이 어려움 → 업무 방식과 문화적인 변화가 필요

2. 문제 해결 방식의 변화 필요성 — 고객과의 직접적 소통과 이해관계자간 협력

• 기존에는 엔지니어나 디자이너가 제품 아이디어를 제시하고 이 아이디어에 필요한 요구사항을 프로덕트 엔지니어가 분석하는 구조
• 프로덕트 매니저의 업무가 고객들에 대한 통찰을 다루기보다는, 비즈니스 케이스/요구사항 분석/배포 관리와 같은 관리적인 업무만 수행
• 프로덕트 매니저, 엔지니어, 디자이너로 이루어진 제품 팀이 다른 이해관계자들과 협력하고, 직접 고객들과 만나 혁신적인 제품을 만들 수 있도록 변화할 필요성이 존재

어도비가 만들어낸 변화

1. 강력한 비전의 탄생

• 높은 가격으로 인해 구매할 수 없었던 고객들에 대해 생각하며 제품의 비전을 재정의
• 마리사(Marissa)라는 가상의 프리랜서 그래픽 디자이너에 대한 이야기를 기반으로 어도비가 이루고자 하는 이상적인 일상(day in the life)을 만들어 냄
• 이 마리사의 이야기와 비전타입(visiontype, 비전이 이뤄줄 제품의 형태)을 기반으로, 팀원들이 방향성과 집중을 잃지 않고 목표를 향해 달려갈 수 있도록 함

2. 비전과 인사이트 기반의 제품 전략

현재 풀어야할 가장 중요한 문제들을 정의:

계정 관리(identity management)

• 클라우드로의 전환과 다양한 기기에서의 접근을 가능하게 하려면 계정 시스템 구조의 변화가 필요
• 기존의 어도비 소프트웨어는 소프트웨어별 계정이었기 때문에 한 개인에 대한 데이터를 분류하여 개인화시키기에 어려웠음

클라우드 기반의 데이터 동기화

• 어떤 사용 환경에서 어도비 소프트웨어를 사용하든, 데이터나 해상도의 손실 없이 제공해야 할 필요성

이 두 가지 문제들을 기반으로, 어도비의 애플리케이션들을 클라우드로 전환하고, 구조를 재설계했다.

3. 시장 진출 전략의 변화

• 기존의 어도비는 12~18개월의 기간을 갖고 업데이트를 했기 때문에, 언론이나 애널리스트들에 의존한 마케팅 전략을 세움
• 클라우드 기반의 SaaS 모델로의 전환은 마케팅 전략 자체 변화를 촉진 → 업데이트가 바로바로 사용자들에게 전달되기 때문에, 새로운 기능 및 업데이트를 사용자들이 쉽고 직관적으로 사용할 수 있도록 해야 함
• 이러한 변화는 제품팀이 프로덕트 마케팅팀과 적극적인 협력을 필요로 함

혁신의 결과

혁신 전 크리에이티브 스위트

• 사용자: 6백만 명
• 매출: 20억 달러
• 기업 가치: 130억 달러

혁신 후 크리에이티브 클라우드

• 사용자: 2천 6백만 명
• 매출: 116억 달러
• 기업 가치: 2,690억 달러